基層動態(tài) | 班組建設(shè)
從基礎(chǔ)“管”起。健全完善班組安全生產(chǎn)信息臺賬與基礎(chǔ)管理資料體系，保證記錄及時(shí)、信息準(zhǔn)確、資料完整，為提升班組管理水平提供翔實(shí)依據(jù)。每日進(jìn)行抽查抽考，并將考核獎懲結(jié)果公示上墻，促進(jìn)員工自覺提高安全風(fēng)險(xiǎn)辨識能力和規(guī)范操作技能，牢固樹立“安全為天、生命至上”的安全理念。每月舉行一次班組民主會議，組織開展安全座談，針對安全管理、隱患整改等方面征集意見建議，匯聚齊抓共管保安全的強(qiáng)大合力。
從員工“抓”起。以培養(yǎng)員工熟知安全知識、掌握預(yù)防措施、善于排查隱患為主線，進(jìn)一步拓展安全教育培訓(xùn)內(nèi)容。充分利用班前會、周三安全例會等時(shí)段，組織開展安全事故案例反思討論活動，引導(dǎo)員工結(jié)合自身崗位深入探討，從思想層面深挖原因，從過往的教訓(xùn)中強(qiáng)化認(rèn)知，深刻反思自身在安全工作中現(xiàn)存的問題。積極踐行班前會“七步法”，將思想政治教育和“入井安全確認(rèn)”融入班組安全建設(shè)之中，推行班組“六統(tǒng)一”管理以及交接班“四不走”等舉措。
從制度“查”起。構(gòu)建完備的班組管理制度，達(dá)成班組程序化管理，涵蓋班組內(nèi)部制度、標(biāo)準(zhǔn)、臺賬等，實(shí)現(xiàn)隊(duì)組自治、班組自律。深入開展隱患治理自查整改，對自查時(shí)間、問題分類、問題整改、區(qū)域分工、責(zé)任人等作出具體規(guī)定，對于自查發(fā)現(xiàn)的隱患問題，安排專人跟蹤整改落實(shí)，對“三違”人員采用“一對一”談心談話的方式開展幫教，確保每一件事都有回應(yīng)、每一個(gè)問題都有解決。
從現(xiàn)場“做”起。將安全管理的重點(diǎn)放在安全確認(rèn)、操作過程以及注意事項(xiàng)三個(gè)關(guān)鍵方面，在每一個(gè)崗位、每一個(gè)環(huán)節(jié)里規(guī)范員工安全作業(yè)行為。將安全生產(chǎn)的責(zé)任細(xì)致分解到現(xiàn)場的每一位員工，精準(zhǔn)分解到每一道工序，達(dá)成全員參與安全管理、全過程控制安全危害的目標(biāo)，從而牢牢把控安全生產(chǎn)的主動權(quán)。
來源：霍爾辛赫煤業(yè) 王健波 李俊杰
聚焦安全管控維度，系統(tǒng)整合安全管理要素，做到員工“看得懂”、班長“用得順”、管理“效果好”。為有效解決班組安全管理要素多、管理難度大等問題，經(jīng)坊煤業(yè)對班組安全管理進(jìn)行了全面梳理，通過“一體系、兩提升、三整合”，實(shí)現(xiàn)班組安全管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化?！耙惑w系”即建立班組“全過程管控”體系，將各崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、每班重點(diǎn)工作內(nèi)容按照“班前、班中、班后”劃分，通過清單管理和“流程+模塊”的方式，確保布置任務(wù)有條理，員工執(zhí)行有依據(jù)，工作成效有追溯?！皟商嵘奔赐ㄟ^建立SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)場所“安全地圖”和“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判卡”，提升“操作規(guī)范”和“風(fēng)險(xiǎn)辨識”的標(biāo)準(zhǔn)化、可視化水平。“三整合”即整合班前會流程、整合管理臺賬、整合培訓(xùn)方式，讓班組把時(shí)間精力從瑣碎事務(wù)中解放出來，更多地用在強(qiáng)本領(lǐng)、出實(shí)效上。
聚焦設(shè)備管理維度，不斷完善設(shè)備管理機(jī)制，做到崗位懂點(diǎn)檢、專人精維修、人人知原理。經(jīng)坊煤業(yè)在生產(chǎn)一線隊(duì)組導(dǎo)入TPM全員生產(chǎn)維修管理模式，并在此基礎(chǔ)上豐富和完善“1231”班組設(shè)備管理方式，改變以往“設(shè)備管理就是檢修班和維修工工作”的傳統(tǒng)思維，明確各崗位均負(fù)責(zé)所轄區(qū)域設(shè)備的點(diǎn)檢、潤滑等基礎(chǔ)工作，建立“剛性+柔性”檢修模式，減少機(jī)修工日?！半s活”，將班組多年來設(shè)備故障遇到的問題、采取了何種措施等問題總結(jié)、固化，搭建起班組設(shè)備管理方式方法傳承的好模式。
聚焦作業(yè)現(xiàn)場維度，持續(xù)提升現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化水平，做到物品有定置、狀態(tài)有判斷、操作有標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)坊煤業(yè)在安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化要求的基礎(chǔ)上，引深一線隊(duì)組現(xiàn)場管理的深度和廣度，以目視化管理為手段服務(wù)現(xiàn)場安全生產(chǎn)。推行定置管理，大到設(shè)施設(shè)備、小到一把工具，全部進(jìn)行定位放置，并根據(jù)使用地點(diǎn)和頻次進(jìn)行合理規(guī)劃。不斷完善操作標(biāo)準(zhǔn)，改變以往文字描述的方式，建立圖文并茂、標(biāo)準(zhǔn)量化的崗位規(guī)范，結(jié)合“Smart”原則總結(jié)出現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)打造的五要素，取得了管理現(xiàn)場目標(biāo)指向明確，描述具體量化、目標(biāo)要可實(shí)現(xiàn)的效果。
聚焦產(chǎn)量任務(wù)維度，根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方式，做到安全有保障、產(chǎn)量跟得上、質(zhì)量不掉隊(duì)。經(jīng)坊煤業(yè)一方面構(gòu)建班組協(xié)商機(jī)制，充分發(fā)揮“老員工”“技術(shù)骨干”現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)豐富的作用，遇到條件變化及時(shí)報(bào)告專業(yè)部室及礦領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公，共同協(xié)商處置。另一方面善于總結(jié)分析評價(jià)，每次遇到斷層、陷落柱、過空巷等地質(zhì)條件復(fù)雜區(qū)域，各生產(chǎn)隊(duì)組均會進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)、分析不同條件下需要采取的加強(qiáng)支護(hù)方式，以及投入的人員、設(shè)備和物料情況，及時(shí)反饋給生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行分析，為其后續(xù)工作面設(shè)計(jì)和頂板管理提供參考依據(jù)，減少下次遇到同等條件下的準(zhǔn)備和調(diào)整時(shí)間。
聚焦成本管理維度，牢固樹立“降本增效”意識，做到人人有指標(biāo)、時(shí)時(shí)有辦法、事事有考核。經(jīng)坊煤業(yè)以全面預(yù)算管理和作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，在一線隊(duì)組引入看板分析模式，初步建立了基于定額管理的作業(yè)成本管控體系。積極運(yùn)用看板管理工具，建立材料統(tǒng)計(jì)分析模型，按照班次統(tǒng)計(jì)菱形網(wǎng)、膠管、油脂等主要材料配件消耗情況，通過大量數(shù)據(jù)分析，建立標(biāo)準(zhǔn)正規(guī)作業(yè)循環(huán)定額，并根據(jù)公司下達(dá)的成本指標(biāo)，對材料、配件等消耗品包干分解至各班組，做到人人頭上有指標(biāo)，杜絕吃“大鍋飯”的情況。推行全員成本考核，對正常條件下成本超支的班組進(jìn)行績效考核，同時(shí)鼓勵員工識別身邊成本浪費(fèi)的改善點(diǎn)，對修舊利廢多、回收材料多、小改小革多的員工予以打分上的傾斜，提高員工降本增效的積極性。
聚焦民主建設(shè)維度，持續(xù)強(qiáng)化和諧文化建設(shè)，做到選拔任用公正、關(guān)鍵信息公開、員工管理公平。經(jīng)坊煤業(yè)不斷強(qiáng)化班組長的“班魂”作用。建立“不放心班組”評價(jià)考核退出機(jī)制，切實(shí)著眼于提升班組長管理能力，定期對班組長的履職情況進(jìn)行考核，連續(xù)兩個(gè)月考核不合格的班組長調(diào)離崗位。設(shè)置信息公示欄并公開公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系方式，廣泛征求員工意見，對員工提出的意見及建議及時(shí)匯報(bào)，積極解決員工的實(shí)際問題，不斷完善“心、情、理”三位一體管理模式，制定談心、交心與家訪制度，及時(shí)跟蹤員工的思想和工作動態(tài)，引導(dǎo)員工形成“講責(zé)任、講貢獻(xiàn)、講合作、講感恩”的文化氛圍。
來源：經(jīng)坊煤業(yè) 趙亞丁 靳京
本期責(zé)編：張曦元 陳陽